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　　这几年的生意不好做，老板和战略负责人们绞尽脑汁想办法，打工人小心翼翼求稳定。在面对市场新增长乏力、创新不足，且大部分企业品牌主要聚焦于目前的存量市场的零和博弈中，让很多人闻风丧胆，瑟瑟发抖的4个字，就是降本增效~

　　对老板而言，降本增效就意味着要从企业的各个端口要收紧预算、加强管理、控制支出、想办法扩大收入；对打工人而言，降本增效就可能意味着福利的衰退、薪酬的降低，甚至裁员和失业的风险接踵而至；对市场而言，听到企业要降本增效时，就会对业务能力和运营能力提出质疑，甚至对未来的增长充满悲观。

　　其实，降本增效不应只是当下当前饱和市场充分竞争领域中，采取的应急行动和临时性短期策略，而是应该是长期性，阶段性和持续性的体现到企业和生意的方方面面。良好的降本增效策略，能够给更多的人带来的是希望，而不是恐惧和害怕。

　　2025年开年第一篇，姜甘霖商业视角就和大家浅浅聊聊我对这方面的看法以及借鉴。

　　企业要降本增效，不是简单通过降本而实现账面数字的增效，更准确的理解是：要去积极创造增效，同时有力控制好成本增长，甚至实现成本结构的优化。

　　2025年1月份，此时中国北方处于漫长寒冷的冬季。因此有一个产品，几乎是绝大部分人的必备，那就是羽绒服。作为一个在北方人人都需要的服饰性工具，羽绒服已实现了高中低端的全方位覆盖，也是国内外各大品牌在每年秋冬两季大笔营销投入后，竞争极其激烈的存量市场。

　　在商业当中，生意人一定是最敏感和最聪明的，例如即便在羽绒服如此竞争激烈的市场当中，品牌们八仙过海、各显神通，在这几年，创造了大量基于核心羽绒服产品的衍生动能。

　　得益于消费者对品质生活的追求，以及近年来户外运动文化的兴起和极限运动热潮的推动，从款式到功能上，传统羽绒服已无法满足消费者对功能性、时尚性和个性化的综合要求，催生出一个新的羽绒服亚分类市场：户外羽绒服。

　　与传统适合城市生活的羽绒服相比较，户外羽绒服在防水，防风，耐磨、耐撕等功能面料使用，以及适应于登山、露营等户外运动场景上，下足了功夫，使得产品性能可以在不考虑审美偏好的情况下，实现对传统羽绒服功能更好的升级。

　　尤其在号称新中产三件套之一的始祖鸟，这个以户外场景为服饰设计特色的品牌推出自己在中国市场的羽绒服后 迅速畅销的引领下，国内外户外品牌和羽绒服品牌开始全面扎堆发力，硬生生从这个看起来机会不大的市场上，创造出来了品牌增长第二曲线年开始，户外羽绒服也从“专业户外”向“泛户外”延伸，不再仅限于户外运动爱好者，逐渐融入更广泛的消费者日常生活中。有行业分析师认为，今天的羽绒服在户外羽绒服的带动创新下，开始全面走向“保暖+”时代。

　　而羽绒服市场的这一增效变化，不仅体现在出现了户外羽绒服这么一个变量，而是在其他很多领域当中，都将这一创造衍生动能曲线的思维发挥到了极致。根据淘宝天猫发布的2024户外运动户外羽绒服白皮书中显示，羽绒服不仅在功能上进行六边形战士一样的拓展，更在使用模式中，从时间长度、地域特点上也进行了非常大胆的突破。

　　例如在时间上，羽绒服已经开始突破秋冬季节的限制，在春夏时期也通过一系列的营销策略以及推出一些特色新品来实现增长；在地域上，无论是北到东北哈尔滨，还是南到海南三亚，品牌商们可以说挖空心思的在用户体验上做羽绒服品类的创新。今天可以说，即便是我所在的海南岛，也有不少人在天气变凉之后，会将羽绒服作为重要服饰工具。

　　户外羽绒服的创新发展，只是众多正在发生的商业现象中的一个独特窗口，其实在2020-2024年期间，越来越多成功的品牌，正在采用很多类似的模式，全力发展自己的新增长。我将这种现象，叫做品牌市场发展的“衍生动能曲线”。

　　不同于原来行业中熟悉的“第二增长曲线”，“衍生动能曲线”的概念，更强调四个方面：生态性、关联性、价值性、可持续。

　　例如，按照“衍生动能曲线”的增长思维，企业品牌要做的不是简单新增项目，也不是内部创业，更不是另起炉灶，而是在现有核心业务模式中建立“特区”，对原来已经非常熟悉的产品体系，增加新的元素、理念，建立新的价格模式来进行培育和创新。

　　新的业务与老业务之间有千丝万缕的关系，相互可以支持推进，形成从供应链、研发、生产再到营销中的互补、融合、借鉴。这样做，既能有节制的控制企业实际成本的增长，又能拓展出一个新市场和新增长极，更不会轻易出现新项目夭折的情况。

　　企业要降本增效，要做的不是粗暴对成本项目的大砍大杀，而要基于真实商业交易的需求、企业核心利润创造链，围绕市场用户的需要，把其中各个环节的效能加速提升，同时优化成本结构，在升级利润能力的同时，实现降本。

　　围绕“产品—营销—用户”的核心利润创造链，附着在这个上面存在着大量的必要性但实际上成本很高的内容，例如客服、知识服务、流程运行等等。原来企业面对这些，除了增加策划各种新的管理工具、加强人员专业能力和岗位责任心培养之外，似乎别的办法不多。但是这几年，人工智能AI技术的到来，似乎找到了一个新答案。

　　经过几年的发展，现在的人工智能可更加强大了。通过多任务的无缝协同，AI构建了一个闭环工作流程，进而有能力替代传统岗位乃至整个部门，“AI+人”的协同模式日益成为业界主流，引领着工作模式的新一轮变革。

　　例如，传统保险公司中最消耗时间的，就是核保这项工作，核保材料的登记、录入、审核费时费力，人工核保量每日不超过20份，核保周期为数天到一周不等，投入的时间、人力、成本很大。引进AI核保技术后，系统帮助核保工作人员的核保效率提升12000%，人均日工作量实现数十倍乃至百倍增长，提升核保质量的同时，推动保险业绩实现指数级提升。

　　在健康管理领域中，很多在血糖管理在线服务中，用户往往要提交很多图片信息进行健康需求提出。增加AI技术后，创新性地整合了图像识别、自然语言处理及多模态大模型技术，打造出能够精准理解用户意图、高效解决问题的智能客服系统，显著降低人力成本及培训负担。内置的自学习机制能够持续优化服务质量，同时捕捉销售线索，推动产品优化与营销创新。

　　降低成本对今天需要参与存量市场竞争的企业而言，是一项迫切需求。商品生产与流通成本、市场营销推广成本、人力资源成本、公司场地应用成本、日常经营办公成本等，每一项成本背后，是一个个压在企业利润上面的包袱，让企业战战兢兢的经营。

　　要想消灭成本，是不可能的事情，但是通过更有效的降低成本的策略，能够通过内部制度、模式以及面向市场的全面运营实施来控制成本，并调整成本结构的同时，产生更充足的利润，就是一件非常重要的事情，也是一举多得的事情。

　　现实版的钢铁侠埃隆马斯克，在成本控制方面的很多策略，给了我们很多的启发。在企业经营和战略目标推动上，埃隆马斯克在削减成本方面可谓是绝对的高手。

　　在产品上，SpaceX创造性的打造了可回收模式的火箭体系，大大降低运营成本的同时，更为自己的商业级星际航行创造了可实现的基础——较低的发射成本与快捷持续性的发射效能。通过天马行空的设想和持之以恒的工程学创新，当人们尖叫的看到『筷子夹火箭』回收星舰的震撼场景时，其背后的逻辑就是通过第一性原理思维所指导的精简设计去除冗余部件、实施高度垂直整合的制造流程等，将生产成本削减至原来的十分之一，甚至更低。但这并没有影响企业的快速发展和持续性伟大创新成果的诞生。

　　在《埃隆·马斯克传》中，多次提到了他创造的五步工作法，即：『质疑每一项要求』、『规划工作流程并疯狂删除一切不必要的内容和实施步骤』、『持续简化优化』、『加快周转时间』、『自动化』。

　　基于这样的策略，他在成本削减上做到了极致，甚至有时不惜打破公司运营的正常流程；在与供应商谈判时，他毫不留情地压低价格，甚至绕过传统供应商，自己制造更便宜的零部件。

　　这一切行动的核心，其实并不是在目前的情况下减小开支、降低成本那么简单理解，而是他能够以商业本质思维来支持自己的伟大战略目标，并推动在实现核心目标的所有关键性任务中，实现精力、效能的集中、集约，摒弃原来传统企业和组织中固有的管理运行逻辑。

　　在特斯拉的车身喷漆过程中，有一个电泳环节需要将车辆外壳浸入水性涂料中。在这个环节中为了排水，车身的一些部位设计有小孔，在该环节完成后，再用橡胶补丁封住这些孔。如果以传统制造思维来看，这个补丁将使得制造出来的汽车在遇到极端环境时，不会出现底板变湿。但事实上，出现这种能让汽车底板变湿的极端环境非常少，概率非常低；同时增加橡胶补丁的材料成本和时间成本，将降低特斯拉汽车的竞争力，因此埃隆马斯克果断放弃这个流程。

　　为此，马斯克发明了一个新概念：白痴指数，计算某个制成品的成本和基本材料成本的比值。如果白痴指数很高，那就是因为设计过程复杂或者制造效率太低导致，就需要进行全面的优化。

　　我们很多企业，一谈到降低成本，就忘记了最终的目的是为了增效而不是降本本身，因此非常喜欢用裁员、停止新项目等方式来实施这个行动。结果可能成本也降低了，但是增效成果，只能停留在短期财务报表上，并不能真实的解决企业发展的长期问题。久而久之，就会养成短视思维。

　　2024年在职场圈特别流行的一句话叫做“裁员裁到大动脉”，一些企业为了降本增效，对企业员工进行裁员优化，结果把关键岗位的重要人员优化后，导致外部失去重要的客户或是市场资源，内部出现很多的工作无法开展。企业不得不招聘更多的人去解决因为裁员导致出现的问题，不仅没有起到降本增效的效果，反而导致实际经营成本更高。

　　当然，这样的故事往往有很多网络上的杜撰成分，存在很多职场人对企业优化和裁员行动不满的情绪而发酵产生的。但也从侧面上说明，很多企业在降本增效的过程中，不仅说没有正确的策略，甚至是无脑的进行相关业务推进。

　　正确的增效中的降本战略，其实是围绕保持企业核心市场竞争力持续上升或者是平稳的前提下，对冗余以及出现重复和过度的浪费现象进行收紧，并坚持以市场效果为导向，从成本结构上来进行有效的调整。当然，这里不是说裁员是不对的，裁员是成本结构调整的重要手段和策略之一，核心是说，裁员的目的是为了解决冗余重复过度现象？还是放弃成没成本的业务决策？亦或是能进一步的提升企业核心竞争力的目的。

　　从真实的商业经营的角度来看，进行成本战略性的降低核心指导方针，是市场效能的增高和企业整体投产比能力的优化。

　　基于这样的思路，从根本上来看企业是否能进行战略性的降本，可以从产品的生产与研发成本、物流与交易成本、市场营销成本、社会关系成本、办公与运营成本、人力资源成本上整体调控，并优先进行多级联动，以企业聚焦的主业和核心竞争力方向倾斜。

　　我们举例而言，在这些年，中国市场竞争最激烈的行业莫过于饮品行业，尤其是咖啡这一细分赛道上，竞争更加残酷。瑞幸、酷迪、Manner等中国咖啡新势力不断的大打价格战的同时，几乎把人效比优势、供应链压价策略玩到了极致。

　　作为咖啡行业的老牌国际品牌，星巴克却没有简单的卷入到价格战略和人效比控制中，而是更智慧的采用了一条完全不同的道路。近期，星巴克中国宣布在原有的会员体系基础上增设新的等级，将原有的3级会员扩展为4级会员体系，增设钻星等级把高端会员独立出来，充分的把自己庞大的存量会员资源转化成为可持续性增长的竞争力，并通过更多的外部合作和内部的优惠模式，为更高等级的会员提供更强的服务和体验。

　　星巴克此举的最大的聪明之处就在于，他们追求降本增效的策略不是简单的去降低成本，而是战略性把自己的庞大的会员资源进行更精准的管理，实现了从大众到小众、从粗犷到精准的用户服务成本的策略优化，进一步实现了成本的科学管理与可持续增长需求的融合。

　　降本增效，对于任何一个企业而言，都是一件非常困难，且需要非常有战略眼光和聪明智慧的一项工作，绝不是简简单单的一刀切的砍除某项成本就能轻松实现，君不见，2024那么多企业在裁员，但仅仅凭借这个措施，最终能持续发展和活下来的又有多少？

　　降本增效难，难在要敢于对商业组织提供给社会的产品与服务进行变革、优化，使得商品从研发、生产、流通的各个领域，达到力所能及最大效能的性价比优势。例如这几年很多内地创新企业、跨境企业，就纷纷进入海南自贸港，希望获得这里在自由流通以及金融开放政策、税收优惠政策方面的优势，变相实现降本增效，甚至在这个小岛上创新出新的产品与服务业态。

　　降本增效难，难在要不能停留而是需要积极学习，不断引进新技术、新策略、新工具，将企业经营运营成本有效提升、无效性周期及内容持续优化缩减，从而带来新一轮的增长。

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　　降本增效难，难在这是一项系统性工作，不是简单的裁员、调整组织结构、降低员工福利、降低企业办公成本来解决，而是要根据市场变化的新方向标，围绕用户的消费习惯变化趋势，去向市场要增量、去向不努力、无创新的同行展开存量博弈。

　　通过持续性的创新，实现市场竞争力的增量与增效；通过现代工具与现代组织模式的升级，加强提升商业过程的效能，将存量效率进一步的增强；坚持精益求精的系统性运行原则，学习马斯克的工作五步法，通过模式创新，把成本内容变成利润型项目；以不一样的思维进行战略降本，优化企业的产出成本比；以项目化、系统化的思维，展开对企业降本增效的全方位的分析以及行动，相信这五板斧的操作，能够能够以一个不一样的方式，为企业带来持续性良性的降本增效结果。

　　历经16年营销与品牌之路，曾供职于丽贝亚集团、央广联合传媒、时尚传媒、中国企业家、清华经管创业者加速器等，参与或完成东风日产、SK-II、万科链家、央广纵横、辽宁卫视等50+知名品牌推广项目，获中国广告长城奖、中国建筑装饰行业文化宣传先进工作者等荣誉。